Winstoptimalisatie: de 5 kengetallen die je resultaat bepalen

De meeste installatiebedrijven sturen op omzet. Logisch, want dat is het getal dat iedereen kent. Maar omzet is precies het getal waar je het minste aan hebt: het beweegt mee met koperprijzen, met de hoeveelheid materiaal in een project en met of je wel of niet hebt uitbesteed. Twee jaren met dezelfde omzet kunnen een compleet verschillend resultaat opleveren.

Er is een betere route. Als je de materiaalcomponent eruit haalt, blijft er een handvol kengetallen over die wél stabiel zijn. Daarmee kun je je resultaat vooraf uitrekenen in plaats van achteraf constateren. In deze blog: welke vijf dat zijn, hoe de formule werkt, wat een verbetering van één procentpunt oplevert, en waar het in de praktijk misgaat bij het meten.

Waarom begroten in de installatiebranche zo vaak stukloopt

We spreken veel directeuren en controllers van installatiebedrijven. Bij het maken van jaardoelen zien we steeds dezelfde drie blokkades:

• Het budget komt er niet. Het proces voelt als een halve maand werk in Excel, dus wordt het uitgesteld tot het geen zin meer heeft.
• Projectomzet is niet te voorspellen. Eén groot materiaalintensief project kan de begroting compleet uit het lood slaan, zonder dat het iets zegt over hoe goed je hebt gedraaid.
• Het verbeterpotentieel is onzichtbaar. Je weet dát het beter kan, maar niet wáár. En dus wordt het gesprek over verbetering een gevoelsgesprek.

Alle drie hebben dezelfde oorzaak: je rekent met een grootheid die je niet in de hand hebt.

De doorbraak: toegevoegde waarde per uur

Personeels- en bedrijfskosten zijn stabiel en goed voorspelbaar. Het enige lastige getal is de omzet. Haal daar de materiaalkosten en de inhuur van derden vanaf, en je houdt de toegevoegde waarde over: de pure waarde van je eigen arbeid. Dat is het bedrag waaruit je je organisatie betaalt en je winst maakt.

Neem twee totaal verschillende projecten:

De omzet verschilt met een factor drie. De toegevoegde waarde per uur is identiek. Dát is het getal waarmee je kunt rekenen, ongeacht het type werk dat toevallig binnenkomt.

De formule: vijf kengetallen, één uitkomst

Met vijf kengetallen bereken je je beoogd bedrijfsresultaat:

De vijf kengetallen op een rij:

1. Capaciteit – het totaal aantal beschikbare uren in je organisatie.
2. Productiviteit – het percentage daarvan dat je daadwerkelijk doorbelast.
3. Toegevoegde waarde per uur – omzet minus materiaal en derden, per gewerkt uur.
4. Personeelskosten per uur – de variabele kosten van een uur arbeid op de werkvloer.
5. Bedrijfskosten per uur – je overhead, gedeeld door je productieve uren.

Meer heb je niet nodig om een jaardoel neer te zetten dat klopt. En belangrijker: elk van die vijf is een knop waar je aan kunt draaien.

Wat één procentpunt waard is

Het aardige van de formule is dat je de impact van een verbetering exact kunt uitrekenen. Uitgaande van hetzelfde voorbeeld — 20.000 uur, 50% productiviteit, € 20 marge per doorbelast uur:

Vijf euro extra toegevoegde waarde per uur — een paar procent scherpere inkoop of minder faalkosten — verandert het resultaat met 25%. Dat is de reden dat we bij Notifica zo hameren op dit ene getal.

Vijf kengetallen zijn niet vijf KPI's

Hier gaat het in de praktijk mis. De vijf kengetallen zijn je rekenmachine: ze vertellen je wat het resultaat wordt. Maar je kunt niet "de productiviteit" opdragen om te stijgen. Daaronder liggen vijf stuurgebieden met concrete KPI's waar je wél iets aan kunt doen.

1. Verkoop en vraag

Haal je voldoende werk binnen, en tegen de juiste prijs? Dit gebied bepaalt of je capaciteit gevuld raakt en met wat voor werk.

Stuur op: hitrate offertes, gemiddelde ordergrootte, toegevoegde waarde per uur in de calculatie, en de aansluiting van verkochte uren op je urenplanning. Analyseer per verkoper.

2. Productiviteit

Hoeveel van de betaalde uren komt daadwerkelijk bij een klant terecht? Elk uur dat niet doorbelast wordt, kost dubbel: je betaalt het én je verdient er niets aan.

Stuur op: productiviteitspercentage, ziekteverzuim, reisuren, personeelsverloop en bezetting in de planning. Analyseer per afdeling en functiegroep.

3. Toegevoegde waarde op projecten

De grootste hefboom uit de tabel hierboven. Hier zit je inkoop, je prijsstelling en je faalkosten in.

Stuur op: toegevoegde waarde per uur, inkoopkortingen, percentage inkoop bij voorkeursleveranciers, uitbesteden van laagwaardige arbeid en maximaliseren van hoogwaardige arbeid. Analyseer per product-marktcombinatie en werksoort.

4. Vaste bedrijfskosten

De kosten per productief uur om de organisatie draaiende te houden. Let op de dubbele werking: als je bezetting daalt, stijgt dit getal automatisch, ook zonder dat je een euro extra hebt uitgegeven.

Stuur op: vaste bedrijfskosten per uur, bezettingsverschil en de verhouding staf versus direct personeel.

5. Variabele personeelskosten

Wat een uur arbeid op de werkvloer kost. Het doel is niet "zo laag mogelijk", maar een gezonde verhouding tussen wat een uur kost en wat het oplevert.

Stuur op: kostprijs per uur, verhouding vast versus flex, en de inzet van inhuur ten opzichte van eigen personeel.

Drie manieren om jezelf voor de gek te houden

De formule is simpel. Hem correct vullen uit je ERP is dat niet. Dit zijn de drie fouten die we het vaakst tegenkomen als we bij een installatiebedrijf de cijfers naast de eigen rapportage leggen:

• Het gemiddelde van percentages nemen. Toegevoegde waarde per uur bereken je als totale toegevoegde waarde gedeeld door totaal aantal uren — niet als het gemiddelde van de ratio per project. Een klein project met twee uur en een uitschieter telt anders even zwaar als een project van duizend uur. Het verschil tussen beide methodes loopt in de praktijk flink op.
• Projecten meetellen die nog niet bestaan. Projecten in de calculatie- of offertefase hebben wel begrote waarde maar nauwelijks uren. Neem je die mee, dan lijkt je toegevoegde waarde per uur spectaculair. Filter ze eruit, net als projecten met een negatieve toegevoegde waarde die op een boekingsfout wijzen.
• Inhuur derden in de arbeid laten zitten. Uitbesteed werk hoort bij de materiaalkant, niet bij je eigen arbeid. Anders meet je de marge van je onderaannemer mee en weet je niet meer wat je eigen mensen opleveren.

Dat is precies het werk dat wij doen bij een implementatie: de definities eenmalig goed vastleggen, zodat het getal in het dashboard hetzelfde betekent als het getal in het directieoverleg.

Hoe ligt de branche ervoor?

Om je eigen cijfers te kunnen plaatsen, hieronder de branchecijfers per direct montage-uur uit de jaarlijkse Benchmark Installatie van Bol Adviseurs, gebaseerd op ongeveer 80 installatiebedrijven.

Bron: Bol Adviseurs — Benchmark Installatie 2025. De indeling in bus, peloton en kopgroep en de bijbehorende cijfers zijn afkomstig uit deze benchmark; Notifica neemt ze met bronvermelding over.

Het verschil tussen de bus en de kopgroep is ruim € 40 toegevoegde waarde per uur. Reken dat door met de formule hierboven en je ziet waarom hetzelfde soort bedrijf, met dezelfde omzet, op 3% of op 17% resultaat kan uitkomen.

Aan de slag

1. Bereken je nulmeting. Neem het afgelopen boekjaar en vul de vijf kengetallen in. Doe dit één keer goed, met de definities uit de vorige paragraaf.
2. Bepaal je twee knoppen. Niet alle vijf tegelijk. Kies de twee met de grootste hefboom voor jouw situatie en zet daar een concreet doel op voor het komende kwartaal.
3. Maak het zichtbaar. Een kengetal dat je één keer per jaar berekent, is een weetje. Een kengetal dat maandelijks in het dashboard staat met je doel ernaast, is sturing.
4. Bespreek de afwijking, niet het cijfer. Het gesprek gaat niet over "de productiviteit was 49%", maar over welke twee ploegen daaronder zitten en waarom.

Wil je weten waar jij staat? Met de kosteloze Bedrijfsscan reken je in twee minuten je eigen toegevoegde waarde per uur uit en zie je in welke groep je valt. In ons webinar over winstoptimalisatie lopen we de hele formule stap voor stap door, inclusief de rekentool.

Meer verdieping vind je in onze blog over de 24 essentiële KPI's voor installatiebedrijven of bij de veelgestelde vragen.